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避免感染“大企業(yè)病”

韓德勝在新通用成立的第一天，發(fā)表了一封公開(kāi)信。信上說(shuō)：“我們將改變通用汽車的‘文化’，新的企業(yè)文化將更多關(guān)注消費(fèi)者、效率、責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)精神。我們將從根本上改變公司的整體結(jié)構(gòu)：扁平化組織架構(gòu)，簡(jiǎn)化管理層級(jí)，拓寬管理范圍，授權(quán)接近消費(fèi)者的人進(jìn)行決策。舊有的業(yè)務(wù)模式在通用汽車已經(jīng)終止，現(xiàn)在通用汽車上上下下每一個(gè)人都必須意識(shí)到這一點(diǎn)，并且做好準(zhǔn)備，進(jìn)行變革，并且是迅速的變革?！?/p>

韓德勝的這番話，實(shí)際上是解決“大企業(yè)病”的基本方法。具體來(lái)說(shuō)，中國(guó)企業(yè)避免“大企業(yè)病”感染，必須做到三個(gè)創(chuàng)新。

靠機(jī)制創(chuàng)新讓企業(yè)保持活力

國(guó)企“大企業(yè)病”的根源在于用人機(jī)制，而用人機(jī)制的形成又是一個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題。解決這個(gè)問(wèn)題，必須建立一套面向市場(chǎng)、面向客戶、面向流程的績(jī)效考核管理系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)是根治“大企業(yè)病”的核心。

只有靠業(yè)績(jī)說(shuō)話，才能真正地實(shí)現(xiàn)人員的合理流動(dòng)。海爾人力資源管理采用的OEC管理法和“三工”轉(zhuǎn)化本身并不復(fù)雜，很多企業(yè)也在學(xué)，但總是學(xué)不到位。比如說(shuō)，海爾的“三工轉(zhuǎn)化”采取“40%優(yōu)秀、50%合格、10%試用”的原則，事業(yè)部?jī)?nèi)部自己調(diào)整。但有一家企業(yè)采取的是“10∶70∶20”的比例，而且是按部門淘汰。海爾的“三工轉(zhuǎn)化”體現(xiàn)了激勵(lì)，而這家公司卻體現(xiàn)了懲罰，員工當(dāng)然很難接受。海爾的機(jī)制創(chuàng)新，是體現(xiàn)“賽馬不相馬”理念，就是用業(yè)績(jī)和結(jié)果說(shuō)話。

靠組織創(chuàng)新讓企業(yè)保持靈活性

組織創(chuàng)新不是簡(jiǎn)單的壓縮組織、淘汰人員，而要和企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)選擇結(jié)合起來(lái)，比如拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或者流程再造都會(huì)涉及組織的變化。這會(huì)比較順利地推進(jìn)組織變革和人員調(diào)整。

海爾為了建立面向市場(chǎng)的組織架構(gòu)，整合了內(nèi)部資源，把原來(lái)基于事業(yè)部的組織架構(gòu)調(diào)整為基于流程的組織架構(gòu)，構(gòu)建了三大運(yùn)營(yíng)中心，分別是“職能中心、產(chǎn)品本部、推進(jìn)本部”。海爾又提出人人都是SBU(戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元)，并制定了流程上下節(jié)點(diǎn)的考核辦法。這樣的調(diào)整，讓海爾始終保持了如小企業(yè)般的靈活性。

組織創(chuàng)新不要怕折騰。美國(guó)《財(cái)富》雜志所列全球500家最大公司中，幾乎所有的公司都進(jìn)行了不同程度的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，其中絕大多數(shù)都是采用組織緊縮的方式。通用電氣公司就是通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的扁平化，較成功地治愈了“大企業(yè)病”。從變革之初到完成變革的十幾年時(shí)間，其銷售額從200億美元增加到1004億美元，利潤(rùn)大幅增長(zhǎng)，實(shí)力一度上升到全球第二，雇員人數(shù)則從41萬(wàn)下降到29.3萬(wàn)人。實(shí)現(xiàn)這種高效轉(zhuǎn)變，歸功于總裁韋爾奇所實(shí)施的組織扁平化戰(zhàn)略。1981年韋爾奇就任CEO時(shí)，通用從董事長(zhǎng)到現(xiàn)場(chǎng)管理者之間的管理層數(shù)目，多達(dá)24~26層。通過(guò)“無(wú)邊界行動(dòng)”及“零管理層”的推行，公司管理層級(jí)數(shù)減少到了5~6層。管理層級(jí)的大幅縮小瓦解了自上世紀(jì)60年代就深植于通用組織的官僚系統(tǒng)，不但節(jié)省了大筆開(kāi)支，還有效改善了管理的功能，企業(yè)的效益也大大提高。

靠文化創(chuàng)新讓企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力

從根本上說(shuō)，“大企業(yè)病”本身就是一種文化現(xiàn)象。要根治這個(gè)病，制度創(chuàng)新必不可少，但最終還是要靠文化的力量。文化既是制度的靈魂，又決定了制度執(zhí)行的效果。企業(yè)的變革始于文化、終于文化。必須倡導(dǎo)一種合作分享、有序競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)文化，才能根除“大企業(yè)病”的滋生。

聯(lián)想集團(tuán)在2001年的時(shí)候，驚呼自己患上了“大企業(yè)病”，競(jìng)爭(zhēng)力有所下降。因此，進(jìn)行了一系列的改革?？偛脳钤獞c的做法是從最高層開(kāi)始開(kāi)務(wù)虛會(huì)，每個(gè)人都得檢討自己，找到自己的確最需要溝通又缺乏溝通的地方。溝通的時(shí)候確實(shí)發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，比如一個(gè)人好拿架子，難以溝通，公司就讓他在房間里邊放一面鏡子，經(jīng)?？纯醋约旱臉幼?。對(duì)別人斤斤計(jì)較，太算計(jì)的人，公司就讓他每個(gè)月非得要做兩件和他工作完全不相干的事，把它列為這個(gè)人的工作目標(biāo)。

通用電氣公司的“通力合作”方案更為有效。方案主要包括兩方面的含義：一是雇員必須能夠面對(duì)面地向管理層提出建議；二是管理層應(yīng)該盡可能使雇員當(dāng)場(chǎng)得到回復(fù)?！巴献鳌狈桨笌?lái)了明顯的經(jīng)濟(jì)效益，讓員工廣泛參與管理，注入了參與感和歸屬感，從而大大提高了員工的工作熱情?，F(xiàn)在，“通力合作”已成為通用電氣一種日常性活動(dòng)，隨時(shí)都可以根據(jù)需要舉行，參與人員也從員工擴(kuò)大到顧客、用戶和供應(yīng)商。

“流水不腐、戶樞不蠹”，對(duì)于中國(guó)的國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，想要避免染上“大企業(yè)病”，必須防微杜漸，通過(guò)持續(xù)的變革，讓企業(yè)保持活力和競(jìng)爭(zhēng)力。
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